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浅谈业财融合存在的问题及对策建议14篇浅谈业财融合存在的问题及对策建议 浅析物业管理企业业财融合中存在的问题和对策 作者：韩昫来源：《经营者》2019年第21期 韩昫 摘?要?物业管理行业随着房地产下面是小编为大家整理的浅谈业财融合存在的问题及对策建议14篇,供大家参考。
作者：韩昫来源：《经营者》2019年第21期
韩昫
摘?要?物业管理行业随着房地产企业的发展而不断发展壮大，在当前社会，物业管理已经逐渐被认可。当今社会，物业管理企业之间的竞争越来越激烈，能否提升企业自身价值成为物业管理企业生存和发展的关键。属于服务行业的物业管理企业迫切需要提升企业自身的形象和素质，因此企业应更加重视对内部控制的建设，以此既能充分展示物业管理企业的一切经济活动，又可以帮助企业提高内部管理效率和质量。面对这种新型的企业发展要求，为了使企业的经营管理更加有效，可以从业务与财务融合的角度着手，进一步加强物业管理企业的内部控制，从而提高企业经营效率，增加企业收益。业财融合就是把企业的业务活动和财务管理结合起来，既可以让财务部门迅速得知企业的真实业务情况，又可以让业务部门知晓企业的财务情况。本文结合笔者所在物业管理企业的实际情况，首先深入分析物业管理企业的经营特点，其次进一步分析物业管理企业中业财融合的现状，提出企业在业财融合过程中存在的问题，剖析其成因，最后在此基础上提出企业顺利实现业财融合的对策，推进业财融合在物业管理企业中的应用。
关键词?业财融合?物业管理企业?信息共享
一、引言
在新时代背景下，物业管理作为现代服务业中一个新兴的服务行业，想要在竞争十分激烈的市场环境中占据一席之地，必须提高对内部控制尤其是业财融合工作的关注度，既要充分展示物业管理企业的一切经济活动，又要提高企业内部管理效率和质量。在房地产企业中自营的物业管理公司，物业企业中的业务闭环有哪些？对财务部门来说，物业企业的盈利点在哪？物业企业的成本在哪里？在房产“寒冬”时代，物业企业的内部控制、降本增效的重点在哪？对财务部门而言，为什么要融入业务去发现问题？面对种种问题，本文结合笔者所在企业的具体情况，根据笔者在工作中积累的物业管理企业的财务管理经验，通过阐述物业管理企业的业务环节的关键问题和因素，分析物业企业业务、财务融合的重要性。
二、物业管理企业情况概述
物业管理是指接受房屋产权人的委托，结合签订的物业管理委托协议，参与所受委托房屋的维护、应用等服务，这项管理工作包含对所受委托区域范围内环境、公共设备及治安等内容的管理。物业管理行业随着房地产企业的发展而不断发展壮大，在当前社会，物业管理已经逐渐被认可。以笔者所在企业为例，企业名为房地产开发企业，实则没有房地产项目，仅受托管理相关写字楼租赁及物业管理业务。企业收入为房租及物业管理收入，成本为付外包公司物业管理费、写字楼维修费等。
业财融合就是把企业的业务活动和财务管理结合起来，既可以让财务部门迅速得知企业的真实业务情况，又可以让业务部门知晓企业的财务情况，比如成本是否超出预算、资金流能否支持企业的正常运作，从而更准确地开展业务活动。这就要求企业的财务人员在财务核算的同时了解企业的业务运作状况，在对业务实施管理控制的同时，及时向业务部门提供服务，帮助企业实现有效的资源配置。在现今社会，财务人员的工作已不再是单一的记账、核算，而是应
该在业务活动发生之前采集与分析财务信息，具体的数据可以在业务活动发生之前预测、整理，并据此分析企业经营情况。
在笔者所在企业中，各业务部门仅管理自己部门的事务，部门间没有相互沟通，若按照各部门业务活动测算，公司无法实现利益最大化，而如果财务介入其中，根据各部门相关数据展开分析，可以帮助企业实现资源的优化，为企业负责人的经营决策提供更有效的理论依据。
随着智能机器人的面世，未来的财务人员应该是懂财税的业务经营人员，应该具备为企业提供业务经营方案和解决问题的能力。物业管理企业的发展，不仅靠业务经营能力的提高，还需要依靠财务人员的业务融合能力以及业务促进能力。
三、物业管理企业业财融合存在的问题
（一）管控体系不健全，内部控制存在漏洞
以作者所在公司为例，公司缺乏一套完整的内控制度，机构设置及权责分配不明，部门间相互推脱工作职责，关键岗位的员工没有轮岗制度，不利于激发员工的工作热情，难以在公司内部培养出熟悉全面业务的人才。公司缺乏对生产经营活动中风险评估的重视，没有认真分析竞争对手及行业状况，缺乏对客户的信用评估，对公司经营存在的风险的认识不足。各部门横向联系较差，公司内部信息传递不及时，缺乏信息交流，不利于员工集思广益为公司出谋划策。由于人员配置问题，部分不相容职务未合理分离，容易导致舞弊行为出现。
（二）资金不充足，使用效率低
资金回流慢，大量应收账款挂账，资金的周转和使用效率低，企业对现有资金没有合理的规划，导致收支不平衡。流动资金紧张，导致企业无法对现有资金进行有效的管理和投资。人员配置不合理，导致企业产生大量人工成本。大量冗余固定资产占用企业资金，资金流动性较差，没有为企业带来经济利益的流入。
企业实际收支与预算常常存在较大差距。在编制预算时，缺乏全面的考虑，收入就低不就高，成本就高不就低，导致收不抵支，成本费用支出控制不严，在资金使用的过程中，没有严格按照预算对各项目进行审核管理，财务部门对成本费用的管理还只是事后核算，并且只停留在表面，对资金疏于监管，对资金的使用也没有真正落到实处。
（三）业务部门和财务部门目标不一致
企业内部存在不同部门，各个部门的目标并不一样，要面对的问题和处理问题的方法也不相同。比如运营部门关心的是设备能否正常运行，而不注重维护成本的增加；销售部关心的是房屋出租率，而忽视了应收账款的回收情况；综合部关心的是客户的满意度，而不注重人工成本的增加。而财务部作为核算企业经济数据的部门，应更注重效率的最大化以及成本费用的控制，更关注企业如何利用最少的资金获得最多的经济效益。业务部门和财务部门的目标不一致，导致企业业财融合的进展并不顺利。
以笔者所在企业为例，财务重视应收账款指标。应收账款是企业流动资产的组成部分，是企业提供劳务而向客户收取的款项，而物业管理企业的应收账款更多的是客户的物业管理费用。从财务的角度看，应收账款发生后，随着拖欠时间逐渐增加，款项收回的可能性会越来越小，形成坏账的可能性增加。因此企业应及时采取措施，加大催款力度，争取早日收回账款，否则会因拖欠时间过长而出现坏账，使企业遭受损失。但是企业业务部并不重视应收账款的回收率，给客户较长的付款期限，付款期限长对销售收入增加是有利的，但只顾及销售增长而盲目放宽付款期限，所得的收入可能会被增加的成本费用抵消，甚至造成企业利润减少。
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期
贾露
摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。
关键词：企业；业财融合；财政管理
近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。
一、企业业财融合的概念以及重要性
企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。
业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。
业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。
二、企业业财融合中所面临的问题
（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善
在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。
（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差
企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。
（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台
许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。
（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足
企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。
（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构
任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。
三、企业业财融合所面临问题的对策
（一）培养优秀的业财融合管理机构
业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。
一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼
容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。
比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。
另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得
到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
二、业财融合实施中存在问题的应对策略。
*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。
如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。
同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。
企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。
要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。
因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。
在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
对措施
摘要：现阶段我国各个企业在大数据和全球化背景下面临着很多的机遇和挑战，为了能够得到更好的发展，企业就要进行不断的转变。就从目前的情况看来，企业实际发展过程中所涉及到的方面比较多，其中不可缺少的就是财务管理工作，该工作能够在企业日常运营过程中发挥出良好的作用。然而部分企业管理人员还在沿用传统的财务核算方式，这样就会导致各种问题的出现，所以管理人员要对业财融合模式进行充分分析和了解，并且结合实际的情况来采取相应的措施进行处理，这样才可以达到良好的财务管理效果。
关键词：企业；业财融合；问题；措施
前言：
通过实际调查发现，业财融合已经成为了我国企业经营管理的重要部分，在业财融合模式下能够将财务管理与业务管理进行有效的结合，在这个过程中不断进行信息沟通和交流，各个部门之间相互协作，这样才可以对企业经营管理策略进行不断的优化。此外，管理人员还要对业财融合过程中存在的问题予以足够的重视，在第一时间采取相应的措施来对其进行处理，这样才可以提高整体的工作效率和质量。
一、业财融合的重要性
目前社会经济发展与企业的发展需求会产生一种业务和财务相结合的有机物，这种有机物就是业财融合，财务管理和业务发展之间可以达到相互依存和相互制约的效果，在一定程度上能够将企业价值充分发挥出来，并且还能够获取较高的经济效益。
（一）有利于企业进行成本控制
就从目前的情况看来，合理有效的成本控制与企业长远稳定发展之间有着紧密的联系，随着时代的不断发展，传统的成本控制模式已经无法满足企业快速发展的实际需求，所以，业财融合能够在企业成本控制过程中发挥出良好的作用。以作业成本法为例，这种方法可以将基础计算和控制产品成本进行结合，在此基础上来对业务流程的规划设计环节进行有效的成本管控，在这个过程中能够将财务管理与业务经营之间的优势充分发挥出来。作业成本法可以在企业合理分摊和控制成本的过程中达到预期的业财融合效果，对于企业整体发展来说起到良好的促进作用。
（二）有利于企业降低风险
在通常的情况下，企业财务可以通过渗透经营和参与经营来实现业务运营过程中存在的风险的及时发现，在第一时间采取相应的风险防范措施，这样才能够对各种经营风险进行有效的把控。在业务经营过程中开展科学的财务管理能够将事后监督的作用充分发挥出来，然而事前、事中控制无法达到预期的效果，这时候通过业财融合能够对企业发展过程中事前规划、事中控制、事后全面参与等落实到实处，管理人员在这个过程中可以科学地评估，这样才能够降低风险发生的概率。
二、企业业财融合过程中存在的问题
（一）业财融合过程中人员能力欠缺
企业开展创新管理的必要资源就是人才，在经济管理方面对财务人员的专业能力和综合能力也提出了更高的要求，为了能够将业财融合落实到实处，相关管理人员要结合实际的情况来对各个方面进行不断的改进，在这个过程中还要转变传统的思维模式。然而我国部分企业财务人员并没有对业财融合的重要性予以足够重视，再加上他们自身的综合素质和专业知识水平比较低，进而他们无法对跨领域的东西进行全面了解，在日常工作过程中出现问题的时候无法采取有效措施进行处理，这样就会导致工作无法正常开展。
（二）信息化资源未实现共享
随着我国社会经济水平的不断提升，我国现代信息化技术得到了较大程度的发展，并且也收到了各个领域的重视，各个领域会对该技术有着较大的需求，企业可以结合实际情况来对信息化技术进行应用，这样才能够进行精益化管理和标准化管理。然而部分企业在业财融合过程中信息化资源无法实现有效的共享，各个部门工作人员只是按照规定而完成相应的任务，进而就会缺乏系统间数据的标准化传输，再加上企业无法对信息化系统进行科学的构建，从而无法达到资源共享的效果。另外，财务人员还在沿用人工方式来对各个环节的信息数据进行核算，他们会将大量的时间和精力花费在大量数据筛查当中，这样不仅会对他们自我价值的提升带来较大程度的影响，而且无法将业财融合的优势充分发挥出来，企业实际的运营效率和管理质量也会因此而降低。
（三）业财融合监督机制不够完善
在业财融合模式下能够将业务与财务进行有效的结合，为了能够将业财融合落实到实处，各个环节的工作都需要进行监督和管理，现代企业新的运营模式之一的业财融合要求企业要对相关的监督机构进行合理的构建，这样才能够将监督机构的作用充分发挥出来，对各个部门的资源进行充分应用，这样才可以对企业问题进行处理。然而部分企业尽管建立了专门的业财融合机构，不过并没有建立相应的监督部门，从而管理方式无法落实到实处，企业业财融合整体效率也就会受到较大程度的影响。
三、企业业财融合问题的有效应对措施
（一）提高财务人员素质和能力
在业财融合当中的主导部门是财务部门，所以企业要采取有效的措施来提高财务人员的综合素质，这样才可以达到良好的效果。财务人员要在日常的工作过程中对时代发展的特点进行充分分析和了解，在此基础上来转变传统的思想，对先进的业财融合理念和方法进行不断的学习，这样才能够提高自身的工作能力。管理人员要定期开展相应的培训教育活动，在这个过程中可以让财务人员将实际的业务数据有效地转化为与企业实际情况相符合的财务数据，这样不仅能够为企
业经营管理奠定良好的基础，而且还能够创建一个全新的财务管理模式，对于企业健康发展来说起到进一步推动作用。
（二）建立业财融合一体化信息系统
在信息时代当中大数据、互联网等方面的发展变得越来越成熟，企业会将传统的手工管理转变为信息化管理，而且信息化已经成为了各个领域发展的重点。所以，企业要对自身业务进行充分分析和了解，进而来对符合企业运营的业务流程进行科学的制定，将财务监控落实到每一个环节当中，这样才能够在开展业务的时候可以对财务的指导和监控作用充分发挥出来。另外，企业还要建立专门的信息共享系统，各个部门可以在这个系统当中获取到自己想要的数据信息，这样才可以在问题出现的第一时间采取措施进行处理。
（三）完善管理体制，改变财务组织架构
企业要结合时代发展的特点来对管理体制进行不断的改进和完善，财务人员可以转变为相应的管理会计，进而能够在财务与业务沟通过程中负责衔接，业务部门能够对财务的各种指标和管控要求进行充分了解，在获取业务数据的同时，还能够对已有的财务知识进行充分应用，从而转变传统的财务组织架构。此外，企业管理部门还要对每一个环节进行有效的管理，严格按照相关的要求和规定来开展相应的工作，这样才可以提高整体的管理效果。
结语：
由此可见，业财融合在企业发展过程中占据着非常重要的地位，相关管理人员要对其予以足够的重视，并且要采取有效的对策来对各种问题进行处理，这样才能够将业财融合的作用充分发挥出来。
参考文献：
1.凌少杰.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].行政事业资产与财务,2021(14):2.
2.陈文景.企业业财融合实施存在的问题及优化建议[J].中国乡镇企业会计,2021(3):82-83.
3.沈月利.探讨企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息,2021(19):2.
作者：王淑平来源：《中国民商》2020年第06期
摘要：在经济新常态背景下，经济发展速度不断加快，国有企业作为带动社会经济发展的关键企业，应当提高对财务管理的重视，实现财务管理转型，而业财融合则是推动国有企业财务管理转型的重要手段。国有企业利用业财融合推进财务管理转型升级，全面提升企业财务管理质量，传统的财务管理模式已经无法满足国有企业的发展需求，业财融合模式为企业的财务管理提供了新的发展契机。但是就目前的实际情况来看，国有企业在实施业财融合过程中仍然存在一定的不足，导致业财融合难以有效发挥作用，因此国有企业需要及时解决业财融合中存在的问题，加快推进业财融合。
关键词：国有企业;业财融合;财务管理
随着市场经济体制的深入改革，国有企业所处的市场经济环境不断变化，面对的市场竞争日益加剧，而财务管理作为国有企业管理工作的重点内容，对企业制定经营决策有决定性作用。国有企业要对财务管理进行深入改革，加快推进业财融合，有效提升企业的经营管理质量。本文主要对国有企业业财融合重要性以及存在的问题进行分析，并且针对问题提出了相应的解决对策。
一、国有企业业财融合的重要性
（一）提升企业的经济效益
通过实施业财融合，国有企业的财务管理实现转型升级，财务管理质量和效率得到大幅度的提升，从而企业的经济效益也得到了较好的发展。财务管理主要针对企业的财务工作，而业务部门在管理过程中也涉及到财务活动，因此业财融合有助于财务部门对业务工作进行指导，控制业务工作的成本，促进企业提升经济效益。
（二）控制企业的财务风险
企业在發展过程中财务风险是无法避免的，企业只有尽可能的控制风险，才能降低风险对企业的不利影响。国有企业利用业财融合机制，将业务部门与财务部门有效联合，财务部门能够充分发挥其监督职能，对企业的财务活动进行监督，最大程度的控制财务风险。
（三）提升企业决策的准确性
企业在传统管理模式下的管理决策较为落后，而且财务管理的侧重点在投融资和财务报表方面，在实施业财融合之后，财务管理的重点发生了变化，侧重于企业的整体经营管理，并且与业务部门实现数据对接，准确掌握市场信息，对业务成本进行预测，从而在业务活动开展过程中对成本进行调整，进而提升企业的决策准确性。
二、国有企业业财融合存在的问题
（一）传统的管理观念制约企业的业财融合
在国有企业管理体制的影响下，企业内部各个部门必须要根据岗位职责独立完成工作，然而岗位之间过于独立则会使企业人员认为财务部门与业务部门本就是应该相互分离的部门，而且各部门对彼此的工作信息不了解，导致在推进业财融合过程中工作积极性较低。企业少数员工对财务管理部门的认识不准确，仅仅将财务管理工作等同于会计核算、财务收支等内容，企业坚持明确分工原则进行工作，长此以往，使得财务部门与业务部门之间的交流更加匮乏，一旦企业经营出现问题，各部门相互推卸责任，无法集中解决问题。财务部门受到传统管理观念的限制，导致财务部门无法准确全面的得到企业关键的经营数据，难以从财务层面为企业的发展决策提供有效建议。
（二）业务财务部门之间的管理目标不一致，缺乏有效沟通
通过分析财务部门和业务部门的实际情况可以发现，财务部门与业务部门的管理目标有较大的差异，财务部门的管理目标主要侧重于控制成本支出，提升企业的净收益，而业务部门则将重点放在提升业绩以及完成经济计划。在工作中，业务部门对成本控制的重视程度不足，因此就需要财务部门参与，但是受到企业管理体制的影响，财务部门与业务部门之间的沟通交流不顺畅，财务部门未能深入业务一线支持业务工作，导致企业的成本支出增加，反而影响企业的经济效益。
（三）业财融合切入点不清晰
随着国有企业发展规模的扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的经营需求，前文提到财务部门以及业务部门受到企业管理体制的影响，在实际工作中各司其职，缺少沟通，虽然国有企业对业财融合的宣传力度较大，但是在实际推进过程中仍然受到较大的阻碍。尤其是推进业财融合缺少准确的切入点，导致企业财务部门与业务部门在工作中缺少方向。
（四）业财融合人才短缺
财务管理工作中最重要的是数据信息，及时快速的收集业务信息并对业务决策提供财务支持，财务部门对业务数据进行分析，将关键信息反馈给业务部门，以便于业务部门调整管理计划。国有企业推进业财融合过程中，业财融合人才也是非常关键的，但是根据目前的实际情况
来看，企业的业财融合人才短缺，财务人员业务人员不能完全满足业财融合对人才的要求。现阶段企业的财务人员仅仅对业务活动中的财务数据进行分析处理，难以深入业务一线对业务活动进行指导，安排业务资金，而业务人员对财务管理的职能定位不准确，认为财务管理部门只是企业的后勤部门，对业务活动并未进行实质性帮助，因此在业务工作中对财务部门存在一定的抵触心理。财务人员与业务人员对彼此工作了解浅薄，管理观念错误，使得实施业财融合的难度增加。
三、国有企业业财融合问题的解决对策
（一）改变传统的管理观念
国有企业需要积极改变传统的管理观念，树立正确的业财融合理念，并明确企业管理体制中存在的缺陷，认识到一味地按照分工明确原则进行管理是不科学的。国有企业需要在企业内部进行业财融合文化建设，基于企业传统的企业文化，与业财融合相结合，形成新的规范，对企业员工进行约束。最重要的是企业要突破传统观念的限制，明确沟通合作的重要性，在企业文化的支持下增强部门凝聚力，增强企业员工的合作意识，为企业推进业财融合创设良好的基础环境。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通，统一管理目标
国有企业推进业财融合需要财务部门与业务部门的积极配合，才能保证业财融合发挥其作用。首先企业要组建独立的业财融合管理组织，负责业财融合工作，通过该组织调节财务部门与业务部门之间的联系，同时也可利用信息技术工具，建设信息沟通平台，将企业的财务管理系统与业务管理系统有效对接，为财务部门与业务部门提供交流平台，实现信息实时传递和共享。而且国有企业要统一财务部门与业务部门的管理目标，财务部门和业务部门的工作都是为了实现企业的战略经营目标，因此，企业可以基于战略目标设置业务部门与财务部门的管理目标，统一目标，全面推进业财融合。
（三）明确业财融合的切入点
国有企业要明确业财融合的切入点才能使工作事半功倍，达到预期效果，企业要根据业务部门与财务部门之间需要合作的业务活动，分析其中可以对业财融合起到推进作用的管理手段，比如成本管理、预算管理等。以预算管理为例，预算管理需要财务部门与业务部门合作，编制预算环节，财务部门要深入业务部门了解上期预算执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价，以及提供的本期部门预算数据，确定整体的预算编制，在预算执行环节，业务部门定期向财务部门反馈预算执行进度、预算目标完成进度以及执行过程中出现的问题，以便于财务部门和企业管理层制定科学的解决对策。
（四）组建专业的业财融合人才团队
国有企业应当根据业财融合对人才的要求，制定科学的人才培训方案，从业财融合理念入手，加强对业务人员和财务人员的培训管理，使业务人员和财务人员能够明确对方部门的实际工作，加深对业财融合的理解，积极配合业财融合工作。企业通过线上或者线下培训方式，对财务人员和业务人员进行培训，确保财务人员能够使深入学习业务管理，业务人员能够强化对财务工作的认识，准确定位财务管理。另外，企业也可引进复合型业财融合人才，为企业注入新鲜血液，组建专业的业财融合人才团队。
四、结语
总而言之，国有企业要提高对业财融合的重视，改进业财融合基础环境，全面推进业财融合，使其发挥作用，实现财务管理转型，促进企业经济效益快速提升。
参考文献：
[1]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[2]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[3]赵鹏.推进国有企业财务管理的业财融合分析[J].商讯，2020（10）：58+60.
作者：胡小菊来源：《中国乡镇企业会计》2020年第11期
胡小菊
摘要：随着现代化经济的全面发展及转型，传统的核算会计已不能满足现代化企业精细化的管理，亦不能突破现代化企业精细化管理带来的管理壁垒。为了满足企业的发展，提升企业的管理水平，业财融合作为一种新型管理模式登上了企业管理舞台。本文以A公司为例，结合目前公司正在实施的业财融合举措，针对实施过程中的难点、痛点及不足之处展开讨论，提出对策，让业财融合充分发挥其作用为企业赋能，实现企业价值最大化。
关键词：业财融合；问题；对策
一、业财融合的重要性
（一）业财融合可以提高企业的会计信息质量要求和财务管理水平
传统的财务见单做账，每月按照固定的“算账、记账、出具财务报表、进行纳税申报”模式单曲循环，对于单据及数据背后的业务实质关注甚微。将业务融入到财务中，可以还原数据的真实性，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，从而为报告使用者提供有价值的财务信息，提供有效的战略决策，进而提升企业的财务管理水平。以A企业为例，在进行业财融合前，业务部门收到的发票、签订的合同通常会滞后交给财务，基本只有在需要财务付款时才把业务详情告知财务，一方面财务得到不及时的信息很可能导致企业违反权责发生制的记账制度，或是库房物料到了，甚至东西都已经被使用了，还未办理入库入账；另一方面如果签订合同开具发票的商家与实际提供货物或劳务的商家的不一致，业务部门瞒天过海，财务部门也未可知。执行业务融合以后，A公司上线了供应链系统，所有物资从签订合同开始，到供应商信息建档、采购订单、办理入库、收取发票等整个流程无缝链接，财务可以随时知道该批物料的所有情况，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，提高企业的会计信息质量要求，增强财务管理水平。
（二）业财融合有助于企业控制风险
传统的业务部门把创收放在首位，往往会忽略合作方的质量、回款的及时性，容易产生坏账、烂账从而给企业带来资金上和经营上的风险。财务跟踪参与业务过程中，实时了解，事中监督，可以有效规避该风险。在签订合同时，业务往往忽略合同金额是否含税，开具发票是否是增值税专用发票，以及政策引起税率变化造成对合同金额的影响，这几方面容易给企业带来税务上的风险，严重甚至引起法律纠纷。以A企业为例，业财融合前A企业财务部经常收到业务部门交过来的普通发票，财务部门以不能抵扣为由给予退回处理。业财融合以后财务部门参与到业务过程当中，从业务起源—合同开始，增加税率变化、发票类别以及回款时间等条款，并从企业规模、信用等级、口碑等方面评估客户质量，为客户建立档案，从源头控制风险，做到风险事前防范。业财融合以后A企业采用KPI考核+BSC平衡积分卡组合考核方式，让业务部门不再只看重收入指标，能够从全局出发，以实现企业的全面发展。
（三）业财融合有助于企业提高数据使用效率和管理效率
在大数据时代，数据的及时性和有效性是数据使用者所看重的。业财融合使得财务业务密切关联，可以让财务得到第一手的业务信息，一方面及时形成数据报告向管理层反映情况，帮助管理层及时作出决策或整顿改进，避免错失机会，从而提高数据使用效率和管理效率。另一
方面业务数据与财务数据的统计口径有差异，业财融合后让两边数据自动勾稽换算，各取所需，数据之间不打架、不交错，提高数据使用率，为各方提供有效决策。
（四）业财融合有助于企业整合资源，各尽所长
通过组织和协调，整合业务部门与财务部门资源，在彼此融合和发展的基础上，发挥1+1大于2的效果。A企业的各个职能部门分别为企业发展贡献力量，但各种力量过于分散，业财融合能凝聚各方力量，让财务、人力、行政为公司业务、产品服务，让业务、产品将过程和成果反馈至各部门进行事前、事中、事后控制，为了企业共同的目标产生合力，将资源重启，为企业发展发挥巨大能量。资源一直都在，而业财融合才是整合资源的粘合剂。
（五）业财融合有助于企业搭建更优的人才队伍
业财融合推动企业人才更新和进步，面对新的管理模式，不管是引进更多的人才，还是现有人员的不断充电，抑或是淘汰不适用的人员，都将对企业人才梯队进行重新洗牌。业财融合无形之中让企业搭建了一支更优秀的人才团队，助力企业发展和成长。A企业业财融合后，第一招聘一批新的、对业财融合有经验的复合型人才；第二让新进人才拟写促进业财融合的方案，对现有人员进行结构化知识培训；第三通过考核淘汰一批不适用的人员完成人才梯队的重新搭建。
二、业财融合存在的问题
（一）业财分歧
业务部门是收入来源的部门，对于监督他们的财务部门一向抱有排斥、不服的态度。而财务部门作为公司的管理部门以监督为职能，将业务部门当作监督的对象，造成两个部门之间的思想分歧。融合前业务部门的考核指标是收入，而财务部门的考核指标是利润，这就使得业务部门狠抓销售，忽略客户质量、回款速度、出现坏账、烂账等问题，而财务部门则以控制成本、节约费用、缩紧钱袋为己任，忽略财务部门同时也是服务部门，造成两个部门的目标分歧。业务部门作为资金使用方在用钱时希望财务“松一点”，而财务部门作为资金的管理方希望业务部门严格控制，造成两个部门的日常工作中的分歧。业务部门需要数据的口径、分析指标与财务部门有所不同，业务部门所指的收入是含税的、所指的成本是支出去的，因此造成两个部门的数据分歧。
（二）人才缺失
人才是业财融合的推动者，业财融合需要的是复合型人才。一是要求高层管理人员需要有业财融合的战略远见，中层领导干部要有业财融合的深刻认识和管理方法，基层人员要有业财融合的思路和执行力；二是要求业务人员具备基本的财务知识，财务人员要了解业务常识；三是信息化时代知识更新迅速，要求人员要有不断学习的进取心，相互协作的团队精神。而现实中这样的人才可遇不可求，人才缺失变成了业财融合的一个难关、难点。
（三）信息化系统不完善，且建设成本高
信息化系统是业财融合的载体，如果信息化系统不完善，会影响业务财务信息共享。信息化系统的建设成本在几十万到几百万不等，包含信息化软件设计、开发、自建机房、租赁云服务器、操作软件、数据库等各项成本，建设成本高。面对高昂的建设成本，企业要么部分建设，要么延迟建设，成为发展业财融合的痛点。
作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期
高建峰
摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。
关键词企业业财融合业务管理财务管理
一、企业业财融合的基本概述
（一）企业业财融合的内涵
业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。
（二）国有企业业财融合的重要性
1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。
2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。
二、企业业财融合的主要问题
（一）基础管理阶段不规范
许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。
（二）业财融合滞后
企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。
（三）协调措施单一
在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。
三、企业实施业财融合的有效对策
（一）推动财务部门与业务部门价值协同
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。
（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联
企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。
作者：吴娟来源：《中国民商》2019年第07期
摘要：在市場经济高速发展下，现代企业的竞争愈加激烈，如何提升企业竞争优势，加强财务管理是必然选择。属于价值管理范畴的财务管理必须和业务管理有机融合，让业财双方对企业的价值管理达成共识，从而去共同开展流程优化、进行资源的合理配置和风险管控，才有助于企业实现价值的最大化。但是，由于受多种因素的影响，当前企业的业财融合还存在很多问题，有待改进和完善。本文就企业管理中业财融合现状展开分析，并就其中的问题提出措施予以改进。
关键词：财务管理;业财融合;现状;措施
财务管理是企业内部管理中的核心组成部分，在企业可持续发展中扮演着重要角色。推行业务和财务的融合，有助于发现内部控制中存在的风险，优化业务流程，进一步提升企业的经济效益。当前业财融合受到多种因素的影响，导致应有作用发挥不充分，迫切需要进一步的变革和创新。
一、业财融合概述
（一）业财融合的内涵
业财融合是管理会计的具体体现，主要强调对企业业务、财务工作进行整合，以业务事件为驱动，财务深入业务过程，既对业务进行管控，以使业务开展不偏离企业追求价值最大化的目标，也对业务提供支持，帮助其优化流程、风险控制和合理配置资源，从而实现企业信息流、业务流、资金流和价值流的同步，最终帮助企业进一步提升经济效益。财务与业务的关系如图1所示：
业财融合的内容主要表现在财务分析和风险控制两方面。财务分析是指将财务信息和业务信息、内部信息和外部信息进行共享整合，对企业经营中的各环节进行价值分析，识别增值作业和非增值作业，进而优化价值链，提升企业的核心竞争力。风险控制是指在提升企业经营效益的同时，对内部控制中的风险隐患进行识别和控制，将风险控制在合理范围内。
（二）业财融合的重要作用
业财融合有助于让价值理念贯穿于企业生产经营的全过程。企业的目标是追求价值的最大化，但传统的会计核算所提供的信息具有滞后性，且不能详细解读财务数据背后的真实情况，更无法向决策者提供业务前段如供应商抑或是业务终端如客户的信息，对决策的参考作用有
限。业财融合让财务和业务紧密结合在一起，让双方对企业的价值管理达成共识，使时间价值、经济效益、经营效率等价值管理理念植入业务管理活动中。
业财融合有助于实现资源的合理配置。企业的资源是有限的，如何将有限的资源分配到生产经营的各个环节，关系到资金使用效率的高低。通过业财数据的精准对接，反映出现行生产经营各环节资金占用的优势或弊端，进而重新合理分配资金，减少资金的无效占用，使其精准投入到增值环节，为企业带来更大的收益。
业财融合有助于实施风险管控。随着企业发展规模的不断扩大，企业的运营风险也随之增大，企业应当建立完善的风险预警机制来加强风险管控。由于传统的财务管理关注事后核算和监督，缺乏对业务的实时控制，通过业财深度融合，建立运营指标监控体系，可以对指标运行情况进行全面监控，一旦发现指标异常情况及时预警，并编制合理的预案予以解决，及时将风险控制在合理程度，防止企业产生不必要的损失。
（三）业财融合实施途径
业财融合的顺利实现离不开企业领导层管理意识的转变、管理机制的创新、信息技术的提升和财务职能的转变四个方面。只有领导层的管理意识转变才会去改革、创新管理机制，机制建立后再辅以大数据、网络技术、人工智能等信息技术的更新换代和组织结构的调整，促进财务职能从核算型向管理型的转变，才能最终实现业财的深度融合。
三、业财融合现状
（一）企业领导层的意识有待转变，配套机制不健全
业财融合强调的是财务与业务双方的深度融合，但不少企业的领导层认为业财融合仅是财务部门的事情，要求财务人员既要懂财务，还要懂业务，未从组织上、机制上做好业财融合的顶层设计工作，导致财务部门孤军作战，不能全方位的协同公司资源，帮助业财融合目标的顺利实现。
（二）信息化水平较低，信息不完善
首先，财务信息化水平较低。目前，多数企业的财务信息化程度仅限于从凭证到账本再到报表的汇总计算，大量的、重复性、低附加值的凭证审核、录入、发票开具、申报缴税及报表编制工作仍需财务人员手工操作。基础财务工作效率低下，会计核算及税务工作占据了财务人员的主要精力，导致其无暇关注企业的生产经营中存在的问题，财务系统中的成本控制、预算管理处于表面状态，未能真正深入生产实际。
其次，信息系统之间衔接不足。不少企业已在生产管理环节建立了多个信息系统，如采购系统、生产系统、销售系统、人力资源系统，但这些信息系统与财务系统之间，由于信息采集的口径、标准不一，系统编码设置存在差异，致使非财务类信息数据无法直接为财务所采用，在一定程度上增加了财务分析的难度，而且业务数据与财务数据不匹配现象，也会导致分析结果与实际情况有较大出入，使企业存有一系列风险隐患。
最后，与生产经营决策相关的信息不完善、不充分。多数企业信息的采集仅限于企业内部，没有延伸采集到供应商、消费者和竞争对手等企业外部信息，对生产经营决策的参考作用有限。
（三）业财组织的协同性较差
业财组织常处于隔离状态，理论上两者之间是监督和被监督的关系，实际上业务部门更加强势。业财融合后改变的不仅仅是财务职能，还有业务的变革，因为财务参与到业务运作过程中后，会重新对业务部门的价值进行评估后，原有流程可能被优化甚至裁掉，业务的常规作法被否定，甚至会增加业务部门的工作量，这一切都影响到业务部门对推行业财融合的积极性，甚至滋生负面情绪。另外，业财融合常以财务部门带头工作，最终体现为财务管理水平的提升，未能直观展现业务部门的工作成果，也极大的抑制了业务部门参与的积极性。
（四）财务职能有待转变，财务管理水平有待提高
从企业领导角度看，长期埋头于基础工作的的财务部门只做业务成果的事后核算和信息反馈，对业务的预见性差，相应削弱了财务对企业的决策参谋作用，导致企业领导认为财务部门是一个未创造价值的部门，更从严控制财务人员数量，相应的，原本人手紧张的财务部门更无暇去关注企业的价值管理，从而让财务工作陷入低效率、低价值的循环。另外，财务人员普遍存在着一些不能站在业务角度或不能用业务的语言与业务人员进行沟通的现象，不能在短时间内说清楚财务参与业务能创造的价值，导致财务行为不能为非财务人员所理解，财务人员的管理意识和沟通方式也有待培养和提高。
作者：贺艳军来源：《经营者》2020年第24期
贺艳军
摘要国有企业要促进自身效率提升，需要实现业务与财务两个方面的高度融合，才能真正提升管理效率，助推企业更好地发展。从目前的情况来看，国有企业沿用传统的财务管理模式，难以适应现代企业的需要，必须推进国有企业业务与财务进一步融合，在推动国企业务扩展的同时，强化对各项业务运行情况及财务内部运行情况的有机管控，从而保证国有企业良性运转。为此，本文对国有企业业财融合问题进行探讨。
关键词国有企业业财融合创新管理
业财融合是指在企业管理中，运用先进的信息技术等手段，将企业的业务活动与财务管理进行有序对接、融合，保证业务运行与财务管理间的协调性，促进企业运营效率提升的一种新型财务管理模式。在这一管理模式下，企业的业务、财务及内部监督形成一个统一整体，企业财务活动渗透到内部运营的各个环节，使企业经营管理更加精细化，有利于推进企业可持续发展。面对激烈的市场竞争，国有企业要想扩大规模及发展壮大，不仅有赖于业务能力不断提升，还要有较强的财务管理能力，二者缺一不可。业财融合在国有企业中的实施，可以保证国有企业管理与决策的精准度，促进国有企业运营质量进一步提升，从而有利于国有企业抓住发展机遇，推进国有企业快速发展。
一、国有企业实施业财融合的作用
（一）有利于促进国有企业整体管理质量的提升
企业运营是否顺利，与其管理方式有很大的关系。在企业管理中，业务管理和财务管理是其两大支柱，二者是否融合是企业经营管理效率能否提升的关键。而在传统的企业管理中，业务与财务相对独立，融合度差，二者的管理价值没有最大限度地发挥出来。这种现象在部分国有企业中十分突出，重业务轻财务的观念非常明显，从而对国有企业发展造成一定的影响。如今，市场行情变化很快，不仅需要业务活动适应市场需要，还需要在财务上能够做好应对，为业务运行提供财务保障。因此，必须保证业务与财务进一步融合，保证管理目标的一致性，促进业务管理与财务管理有序对接，解决业务与财务衔接不畅的问题，使财务管理更好地满足业务运行的需要，这样可以全面提升业务与财务管理质量，从而有利于国有企业整体管理质量的提升。
（二）有利于增强国有企业的竞争力
在市场经济中，国有企业要想快速发展，必须有较强的竞争力，而竞争力的核心源于管理模式创新，在市场上具有竞争优势。业财融合在国有企业中的实施，国有企业运用先进的信息技术等手段，整合企业资源，资源管理更加优化，从而保证了业务处理与财务工作更加精细，业务运营与财务协作更加紧密，减少了部分重复环节，大大提高了企业运营效率，从而有利于国有企业经济效益的进一步提升。随着国有企业成本控制能力不断增强，盈利水平不断提高，国有企业竞争力得到进一步增强。
（三）有利于增强国有企业的风险防范能力
随着竞争压力越来越大，国有企业面临的风险逐步增多，国有企业发展面临极大的压力。如何做好风险防范是国有企业当前发展必须关注的重点。在传统的财务管理模式下，由于业务与财务相对独立，难以对企业风险进行准确预判，企业风险难以把控，国企发展面临的潜在危机极大。业财融合在国有企业中有序实施，业务与财务间进行及时沟通，建立财务风险预警机制，可以有针对性地做好风险预防，制定风险防范措施，加强对业务运行情况的有效监督。实施业财融合之后，企业内部信息传递更为便捷，运行效率更高。同时，加强了业务风险环节的监督，增强了财务监管能力，制定的风险应对方案更精准，从而大大降低了风险发生的概率，有利于增强国有企业的风险防范能力。
二、国有企业业财融合实施中面临的问题
（一）管理观念未转变，管理制度不完善
业财融合是企业的整体活动，并不是企业部门间的个体行为，因而需要企业从全局角度进行整体布局，从上至下高度重视。而部分国有企业并未认识到业财融合的重要性，在经管活动中，对业财融合没有高度关注，没有从顶层做好布局，进行整体设计，导致国有企业部分环节没有引起重视，甚至一部分高管对业财融合在认识上存在偏差，重业务轻管理的观念仍然存在，管理观念没有完全改变，不重视业财融合制度建设，导致业财融合制度并不完善，甚至存在不少漏洞，导致内控管理存在较大风险。如在内控流程上设计复杂，企业管理构架烦琐，运营效率不高，导致国企效益难提升。同时，对业财融合观念没有进行广泛宣传，员工对业财融合的价值并不清楚，业务部门与财务部门各自为政的现象依然存在，部门间配合不力，难以达到预期效果。
（二）基础管理不到位，业财融合度差
企业发展过程中，基础管理工作至关重要。规范化的基础管理对于国有企业运行效率提升具有重要意义，也有利于业财融合在国有企业中有序实施，解决国有企业发展中面临的难题。然而，在经营管理过程中，部分国有企业对基础管理工作并不重视，基础工作不扎实，如在原料使用过程中，没有完全执行定额标准，边角余料没有得到很好的利用，生产过程中材料浪费现象严重；机械设备与人工、材料没有实行最优化组合，人工与机械安排不当，没有做好工时控制，人工效率低下。业务部门的业务活动没有全面纳入财务监管体系中，财务部门不能对业务活动进行实时监督，业务融合度差，财务管理效率不高，业财融合开展不顺。
（三）管理目标存在差异，数据信息对接不畅
从国有企业目前的发展情况来看，国有企业的业务目标与财务目标并不完全相同，而且业务与财务运行方式存在差异，在管理性质上也有很大的区别，因而在管理目标上，业务与财务间存在一定的差距，在实践中面临着不少争议，难以达成统一。这就导致业财数据信息难以有序对接，不能保持畅通，具体表现为数据传递延迟，数据沟通与反馈不及时，从而对业财融合质量产生了一定的影响。一方面，业务人员对财务工作不太熟悉，在业务运行中难以完全按照财务管理的要求做好数据传送工作；另一方面，财务人员对具体的业务活动并不清楚，特别是业务部门较多、业务较为复杂的情况下，对业务监管缺乏制约手段，导致内控管理弱化，存在潜在风险。
三、国有企业实施业财融合的应对之策
作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期
王燕
摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，
但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
摘要：财务管理主要服务于企业内部和资金运转相关的项目活动，而在不同生命周期、市场环境下，企业的经营情况较为复杂，对财务管理的要求也不同。就目前而言，随着我国经济的深化改革，制造企业的财务管理也应从原本以核算为重心的模式转变为以管理为重心的模式，而业财融合又是管理会计的精髓，因而如何将财务工作和业务工作进行深度融合是企业当前经营发展的重点。基于此，本文从制造企业业财融合过程中存在的问题入手，探寻优化企业业财融合的策略，以期促进企业财务管理进程。
关键词：制造业;业财融合;问题;对策
一、业财融合概述
（一）概念
业财融合是指业务经验和财务管理结合起来的简称，主要是指企业将经营过程中的业务经验和财务管理相结合，合理协调财务系统和业务系统的衔接，由财务系统管控业务活动的开展，业务系统为财务工作的开展提供数据支持，有利于企业经济效益的提升。
（二）业财融合的作用体现
财务管理工作的开展需要充足的数据支持，若企业务活动和财务管理过于独立、缺乏联系，首先容易导致企业产品生产要求、费用支出、经营风险等无法及时反馈到财务部门，财务人员在进行预算方案、成本控制方案等的制定时，容易脱离企业实际发展情况，而业财融合的深化可以避免这种问题的出现。其次，为确保企业资金安全，加强对风险的监督和防范是企业财务工作中的重点，企业领导应认可并支持财务部门参与到企业的经营管理中，对企业经营各环节实施闭环、严格的控制监管，及时识别内控、风控环节的薄弱点，并采取相应的措施来优化，而这一活动的实现需要国有企业将财务工作延伸到资金、采购等整个业务活动中，即财务工作的开展需要业务部门的配合，只有加强业财融合，企业财务才能更好地管控风险，提高资金安全性[1]。另外，财务融合也提高对企业经营数据信息的利用率，促使企业财务工作的重心从核算转移到管理，财务人员职能逐渐从核算支持型转变为决策支持型，有利于企业财务管理转型，积极发挥财务决策作用，使财务人员能够成为企业价值的守护者和创造者。
二、企业业财融合中存在的问题
业财融合的实施打破了以往企业经营中财务人员只停留于“幕后”的工作约束，是企业管理中的一种新突破，各行各业都处于探索发展阶段，难免存在问题。
（一）业务部门和财务部门的发展侧重点不同
一方面，企业业务部门的重点在于如何获得更高的业绩，部门人员更加关注客户的变动、销售量情况、交货期的保障以及资金回笼情况等，相对忽视成本、费用、风险控制等
方面的情况，未认识到推进业财融合的重要性，缺乏参与。另一方面，受我国整体业财融合研究缓慢的影响，各制造企业对业财融合的认识也仅停留在表面，业务部门人员也并不知道如何参与到财务工作中去，再加上制造企业会计人员转型缓慢，企业管理知识欠缺，无法为业务部门解惑，难以找到业财融合的切入点，导致财务部门和业务部门工作对接困难，财务工作难以渗入到业务活动中，无法发挥出财务管理的价值作用。
（二）系统信息交互难度较大，数据难共享
一般大型制造企业由于规模较大、业务较为多元化，企业各类系统众多，而由于系统与系统之间所服务的对象、设置的流程等都有所不同，因而存在软件和信息编码不统一的问题，给数据共享带来难题。而且企业管理层侧重于市场拓展和业务创新，相对忽视内部财务共享中心的建设，系统革新和优化进程缓慢，导致部门数据交流还存在信息孤岛问题。另外，财务部门也较少参与到业务活动中去，没能明确自身角色定位，还未从事后报告转变为事前事中控制，影响业财融合进程。
（三）部门权责利认识不明
当前，多数企业在部门管理时主要以各部门按照各自职责来开展活动为原则，虽然这种方式将各部门权责进行了明确划分，有利于企业管理。但就实际而言，这种方式本身存在一定的管理漏洞，过于将各部门独立，导致各部门定位出现偏差，比如其他部门将成本控制工作定位给财务部门，增加了业务部门和财务部门之间的隔阂，不利于业财融合建设。
三、优化企业业财融合的对策
通过对上述问题的进一步分析，结合深层次产生的原因，针对企业推进业财融合提出以下建议：
（一）宣贯业财融合理念，明确业财融合切入点
传统的管理思想是阻碍制造企业实施财务管理转型、业财融合的首要因素，因此，企业首先应在内部大力宣贯业财融合理念，促使各部门积极学习相关知识，并通过部门交流会来加强财务部门和业务部门之间的交流，双方就业财融合理解、认识情况进行探讨，针对理解不同点、理解错误点进行分析、纠正，使得部门之间就业财融合推进中双方的权责利达成一致。其次，财务人员应勤下一线，掌握企业业务活动流程和实际情况，对业务要有深度的了解，从财务的角度为业务部门提供支持，促进业务部门经济效益的提升。而业务部门也应及时向财务部门提供准确、全面的数据信息，便于预算、核算等财务工作的开展。再次，寻求业财融合点。由于业务部门和财务部门的发展最终都是为了促进企业实现经济效益最大化，因而，企业可以以这个最终目标为各部门核心管理目标，在部门工作开展时以核算管理目标优先为原则，从而促进业财融合的实现。最后，从点向面，逐步推进业财融合。制造企业在寻找业务部门和财务部门融合的切入点时，应先从日常接触点出发，比如预算编制、成本控制等，再在合作中逐渐延伸，逐步实现全面融合。
（二）掌握业财融合工具，构建财务共享平台
为了更好地应用业财融合，掌握业财融合工具是必然选择。首先，企业应不断加强对各类业财融合工具的引入，比如全面预算管理、企业风险管理以及平衡计分卡等，并加强对工具的认识，熟练掌握。其次，对现行的工具效率进行测评，对应用效果不佳的工具进行经验总结，并分析影响因素，及时采取适当的措施纠正[2]。
另外，业财融合活动的开展需要业务部门为财务部门提供数据支撑，即需要业务系统和财务系统实现数据共享和交互，制造企业可以通过构建财务共享平台来将ERP系统和业务系统进行融合，并将业务流程以电子化的形式集中到共享平台来管理，从而实现部门数据的共享。在共享平台的建设上，制造企业可以直接引入较为成熟的共享平台，或以OA系统为基础，对其模块、程序等进行优化，比如通过内部资金转移定价和盈利分析模块的建设，可以建立统一价值计量体系，客观准确衡量各产品、部门、地区的财务价值贡献，有效引导内部资源合理分配，实现投入产出最大化。并按照“系统上线、管理先行”的原则，对企业现有业务制度、流程等进行进一步梳理，并在此基础上对系统进行进一步优化，构建出以共享平台为主中心、其他系统为分中心的信息化模型。其中主中心作为智慧中心，分中心作为数据库。各系统之间顺利实现信息交互，财务人员可以从财务角度对企业决策提供见解，通过对客户需求以及市场动向的分析，及时为企业产品的设计提供参考依据，制定出和市场需求契合度高的产品，从而实现高盈利。
及对策
摘要：我国经济自改革开放之后始终处于高速增长阶段，诞生了大量企业，形成了发展的良好经济环境。但我国的经济市场有着鲜明的社会主义特色，市场规律和环境的变化与国际市场相比具有较大的特殊性，企业想要占据更稳固和更大的市场份额，必须采用与市场相适应的经营模式，并随着市场变化而变化。在激烈的市场竞争环境中，只有科学创新经营模式、充分利用现有资源、着重提高市场竞争力的企业具有更大的发展空间。业财税融合能够弥补传统财务管理存在的缺陷，与当前的市场经济环境更为适应，可以将企业的业务工作与财务和税务工作进行紧密结合，保障企业更健康的财务管理状态。
关键词：企业发展；业财税融合；战略方案
引言
随着市场经济的进步发展，企业面对的市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争中，企业需要积极推进改革工作，尤其要重视财务管理转型，加快现代化财务管理模式的实施落实。国内业财税融合理论体系不断完善，企业应当充分应用业财税融合的优势实现财务管理转型，目前企业的业财税融合虽然面对一定的问题，但是仍然可以采取措施解决，处于可控范围，企业在经营过程中，要重点关注市场环境和企业内部环境变化，及时调整业财税融合措施。
1业财税融合中存在的问题
1.1业财税融合意识薄弱
业财税一体化已经在实务界引起了较高的热度，引起了广泛的讨论。但在学术界的讨论度仍然不足，这就导虽然业财税一体化的呼声极高，但并没有形成科学的理论分析和框架结构，相关方面的学术性文章仍然空白。所以业财税融合的
实际应用缺乏科学的理论支撑，业财税融合也难以在企业中大范围推进。为了确保业财税融合能够达到理想的融合效果，需要加强对融合牵头、主导指挥和推进流程等方面的重视。在传统的财务管理领域里，对相关人员的专业能力考核极严，专业人才往往只注重专业领域，难以同其他领域进行融合，与其他部门之间也缺乏沟通，部门之间的协调性无法得到保障。
1.2业财部门信息沟通存在问题
虽然目前大多数企业都已经开始提倡使用业财融合模式，但是通过分析当前的实际效果来看，业财融合成效还未达到预期。业财融合面临的主要难题之一是业务和财务部门之间的沟通，主要表现在以下几个方面：第一，业务部门与财务部门责任不清晰，频繁出现互相推诿责任的情况，例如关于应收账款，业务部门认为自己达成了业绩目标，维持了客户群体的稳定，但是财务部门一直让自己出面催收款项得罪客户。财务部门则认为业务形成的应收账款应当由业务部门负责催收到底，双方对应收账款工作沟通不到位，互相推卸责任，导致工作效率低。第二，业务部门与财务部门的沟通缺少制度支持，信息共享以及传递不及时，信息时效性受到影响。
1.3业财税融合流程与标准难以规范
企业业财税融合涉及到多个部门和人员，需要建立起完善的融合机制，促进各部门和各人员之间的协同合作，包括信息共享和互联互通等机制。但部分企业的业财税融合机制建立不完善，没有形成科学的机制流程，缺乏支持融合的核心力量，融合标准和规范也存在较大漏洞，都会导致业财税融合无法顺利推进。业财税融合还需要根据企业自身的实际情况，简单的模仿和照搬不仅无法发挥理想的业财税融合作用，还会使企业的经营和财务管理秩序产生混乱。部分企业管理人员对业财税融合的认知度不足，仍然坚持传统的财务管理模式，使业财税融合难以顺利实施。
2企业深化业财税融合的策略
2.1利用外部环境助推业财税融合
外部环境对于企业业财税融合有着较大的影响，适当的利用可以将外部环境作为业财税融合的支撑力量。首先需要企业决策者转换传统的经营模式和思维模式，从企业的文化环境着手，强化业财税融合的管理意识。尤其是在传统的财务管理理念中，业务和财务是完全分开的独立模块，且在实际管理中，会以财务模块控制业务模块，既限制了业务的效益增长，也限制了财务的快速增长。其次是业财税融合对于协调合作的要求较高，必须建立起完善的沟通机制，使企业内部部门和员工形成更为紧密的整体，改变传统的管理模式，管理人员针对实际情况进行更入微的知道和解说。在企业内部的业务活动中，以业务团队为主要力量，借助财务分析工具对业务活动进行指导和监督，能够有效把控企业的业务成果，确保业务成果与经营目标一致。再利用业财税融合过程中产生的数据信息，建立起全面的大数据系统平台，为业务运营和财务管理提供战略支持。比如某企业以供应链系统和供应链管理作为事业部的核心业务，在对业务职责进行划分时，需要由事业部CFO对业务核心全权负责，通过核心业务与财务管理的相互指导，能够建立起以客户意愿为导向的生产模式，可以对生产成本做到更精确的控制，还可以在充分满足客户需求的同时减少生产成本。
2.2将价值管理融入业务流程
企业在生产经营过程中，若要实现业务与财务有机整合，则需要将财务功能融入业务经营过程中，财务部门采集的所有财务数据基本都来自于企业真实的业务经营活动。企业在业务活动开展过程中，应当注重价值管理，通过价值管理将业务与财务部门的管理目标进行统一，减少业财融合之间的障碍，近几年来价值型管理指标在企业绩效考核中应用越来越普遍，价值管理指标同时需要财务部门和业务部门的参与，企业可以将价值管理指标作为引导业务财务融合的契机，大力宣传价值管理，统一业务和财务部门的目标，使其共同朝着提升企业经济价值方向努力。企业为加快实现业务与财务融合，应当加强对业务流程的分析，分析如何利用企业的财务资源、财务分析功能控制成本，并达到优化资源配置的目的。
2.3加强业务部门和财务部门的人才交流
企业内部的组织管理情况会对业财税融合造成较大的影响，尤其是在业财税融合的推进和落实过程中，可以通过业务部门和财务部门的人才交流，提高两个
部门之间的紧密度。主要是在两个部门中各抽调一名专业水平较高的人员进行调换，赋予两人跨部门的职能，或者直接创建具有跨职能责任的虚拟团队。既可以帮助财务人员加强项目管理、经营分析和预算预测方面的能力，也可以从财务人员的专业视角，对经营流程进行深入分析，使业财税融合更加深入和顺畅。比如某企业就在业务部门中选派财务代表进驻，财务人员能够参与到业务部门的实际业务流程中，可以通过财务手段对员工进行更加准确的评估激励，有利于长效机制的建立和完善。还可以通过对企业的利润率和销售额进行分析，能够更准确的掌握公司业务的经营情况，推出更符合市场需求的明星产品，对公司的业务经营策略进行适当的调整。
结束语
业财税融合是新时代背景下的必要举措，必须予以足够的重视，改变传统的财税控制业务的局面，形成更加和谐和协调的经营环境，使企业的经营决策更加科学合理，创造更大的经济价值。业财税融合还能够挖掘出各部门人员的潜力，搭建更高水平的员工队伍，有利于企业经营问题的改善。构建信息共享平台能够整合企业的经营力量，对企业的实际经营情况做到更全面的了解，企业决策者可以制定更有利于企业经营目标实现的决策，保障企业的长远发展。
参考文献
[1]杨丽娟.关于企业实现业财税融合的研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2021(05):90-91.
[2]杜艳娣.浅论如何推进企业财务管理的业财税融合[J].现代经济信息,2019(23):173+175.
[3]张力宾.浅论如何推进企业财务管理的业财税融合[J].中国外资,2019(22):134-135.
作者：常丹丹来源：《经营者》2020年第10期
常丹丹
摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。
关键词企业业财融合存在问题应对举措
一、企业业财融合概述
企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。
业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。
二、企业业财融合存在的问题及原因分析
（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施
目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。
在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才
企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。
（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求
近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。
三、加强企业业财融合的对策和建议
（一）建立适合业财融合的企业文化及管理模式
1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
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