下面是小编为大家整理的2023年度l202105041813dce.zip集团企业管理调研报告【精选推荐】,供大家参考。

l202105041813dce 第一部分、管理概况 ***是一家在乡镇企业基础上进展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从 1990 年开始，***开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。

　　从对***的调研来看，公司的快速进展并成为国内外有影响的企业是在 1992 年进入微波炉行业以后。***成功地运用了总成本领先、规模化与专业化等进展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。

　　***从成立到进展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（进展过程中的要紧事件见附录 1。）。

　　一、进展阶段 进展过程 ***从 1978 年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业进展成为一个年销售收入 30 亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工 6000 人左右的家电生产企业集团。***的进展大致能够分为下列几个阶段：

　　第一阶段：1978——1991 年，资本的原始积存阶段。

　　 这一阶段所属行业是服装纺织业，是根据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。

　　***的前身是 1978 年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为 200 人，要紧生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值 100 万元。

　　1983 年，桂洲羽绒服厂与港商与广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量 300 万吨，年创汇 400 多万美元。

　　1984 年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒 600 吨，年产值为 3000 多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。

　　1988 年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算，在生产与经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。

　　1989 年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。如今，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包含原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了 满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。

　　1992 年 6 月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东***企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到 2300 万美元。

　　1992 年，***在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织与服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化与集约化的进展道路。

　　第二阶段：1991——1995 年，战略转移与集中战略阶段。

　　在这一阶段，***完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到 25%为标准，通常认为，市场占有率达到 30%即成为垄断）。

　　第三阶段：1996——2000 年，通过规模经济达到总成本领先阶段。

　　在这一阶段，***的核心产品微波炉的产能与销售规模得到了快速扩张，销售规模从 1996 年的 65 万台扩大到 2000年的 900——1000 万台（计划完成）。规模的迅速扩大使***获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。

　　 与此同时，***开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。要紧标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998 年约为 40%，今年计划达到 60%）、国外市场的地理范围迅速扩大与在欧盟、美国等要紧市场的市场占有率扩大。

　　此外，出于分散经营风险与充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向进展，如进入电饭煲与家用电扇行业。

　　第四阶段：2000 年——，全面走向多经济支撑点、国际化与争取成为家电行业的跨国性集团公司。

　　***的战略是用 3——5 年时间，培养 2-3 个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向进展。目前，***的物流与人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化进展，并已经在美国建立微波炉研究中心。

　　从上述进展过程来看，***的进展战略思路十分清晰，即：

　　战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营与国际化。

　　企业目前的行业地位 ***已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，要紧根据是：

　　目前微波炉产能全球第一；

　　微波炉占有国内市场的 70%，欧洲市场的 25%，全球市场的 20%；

　　外经贸部 33 个“重点支持与进展的名牌出口商品之一”；

　　全国质量效益型先进企业之一；

　　中国微波炉第一品牌。

　　***公司的进展规划与目标是：向国际化经营方向进展，成为跨国性的超大型企业。

　　二、组织结构 ***目前是一家由国有、外资、企业与个人持股的股份制企业集团。通过 1990 年的现代企业制度改革，强化内部领导与管理体制的改革，***形成了以董事会、总经理、副总经理、部门与生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。

　　（一）公司高层领导 ***公司层领导人如下：

　　董事长兼总经理：梁庆德。

　　 副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。

　　创业之初，***的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业通过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。通过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内与广东省外人员构成，他们分别在***进展的不一致阶段进入公司，知识与工作经历结构比较合理。

　　（二）基本管理体制 ***的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门与业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

　　公司下设 14 个工作部门，分别是：

　　总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。

　　公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的要紧问题是部门之间的主动与有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分表达出来。此外，通过调研还反映出，公 司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。

　　（三）公司的组织结构 ***现行的组织结构如下：

　　董事会总经理生产副总总经办技术副总 外贸副总 内销副总 常务副总 企划副总 行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部格兰仕组织结构图三、产权改革 （一）***现有的产权结构 ***是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业进展起来的，1990 年开始实行现代企业制度改革，1994 年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。

　　***在转制之初，公司的领导层与多数职工曾不能同意个人集资入股的方式，曾作了很多工作，动员职工集资入股。 在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。

　　（二）公司现有的股权结构 政府持股：15%左右（转制开始时 35%）；

　　企业法人、员工：85%。

　　按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐步扩大。

　　除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。

　　与本次项目调研其它企业（如华为公司）是完全不一致的的是，***没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。

　　骨干员工的界定是技术骨干与要紧管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发与为企业的技术进步作出了重要奉献的技术人员；要紧管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，***属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的 90%，存在相当程度的不稳固性。这里所说的不稳固指的是生产线上的员工通常在工作几年后，即 会离开企业。（由于***在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，因此***一线工人的稳固性在当地属于较高的。） ***的这种员工持股制度，强化了技术骨干与管理层的利益意识，将企业的利益与个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干与核心层管理人员尽忠于企业的长期进展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳固。这一点能够从***的技术与管理层员工流淌性较小得到佐证。

　　（三）对上市的考虑 通过资本市场获得企业进展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，***目前没有准备上市考虑。要紧原因是：

　　公司目前的财务状况很好。

　　***公司 99 年的负债率为 18%，2000 年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，***在资金资源上完全能够靠自身的积存组织与扩大生产。

　　当然，在***开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业进展的问题，但由于当时的融资成本过高，同时融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。

　　 上市的额度紧张。

　　由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。

　　***准备在条件自然成熟与需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。1999 年 11 月，***在首届顺德招商会上，***作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资 1270 万美元。

　　从资本运作来看，***除了在进展之初有过几次与外商合资的举动外，没有什么举动。但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在***市场与技术已经初步走向国际化的实际情况看，***大概应当有更多的举措。

　　 第二部分、业务领域 ***在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积存的服装与纺织业务，转而进入家电行业。在***进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发与生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术与工艺，继而进入与微波炉有一定技术 关联度的电饭煲与电风扇领域。

　　一、要紧领域 ***现要紧产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲与电风扇三种主产品，同时形成了不一致规模的生产能力与市场份额。此外，***还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿与微波炉饭煲与空气清新器。三种产品的生产能力与市场占有率（1999 年统计）是：

　　微波炉 1999 年产能 800 万台，生产 600 万台，国内市场占有率接近 70%（67.1%），排名第一。世界约 20%。今年已经形成22 条生产线、1200 万台产量的能力。

　　豪华电饭煲 500 万只，国内市场占有率 12%，排名第三。

　　电风扇 形成***品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的 20—25%。（1998 年开始以 OEM 方式生产电风扇与赠品电扇，今年已推出并以***品牌上市的五种新产品）。

　　空气清新器 空气清新器的生产规模不大，属于***集中资源生产微波炉初期的产品，在***属于收缩产品。

　　 微波炉专用器皿 要紧是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。

　　微波炉饭煲 属于微波炉的配套与促销赠品。

　　在***的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。上述的产品结构与***“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。

　　***全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或者合营厂。从生产组织与优势来看，***在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。这种集中生产方式符合***总成本领先的企业进展战略。

　　二、微波炉业务 微波炉是***的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌与厂家无可比拟的优势。1993 年以来微波炉的产销一直保持了快速增长的势头，产、销量与市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表 1：

　　表 1：***微波炉的产销规模与市场占有率 年份 产量，万台 销售量，万台 市场占有率，% 1993 1 1 1994 10 10 1995 20 20 25.1 1996 65 65 34.5 1997 360 200 47.6 1998 450 400 61.45 1999 800 600 67.1 2000 1200 1000 微波炉产销量与市场占有率的快速增长，与下列几个方面的因素有关：

　　规模化、专业化生产；

　　重视产品的品质；

　　刚性的价格策略。

　　成功的营销策略组合；

　　微波炉共有 22 条生产线，除了核心部件如磁控管等少 数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产与国内外协生产。

　　***在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力与技术开发与持有能力。目前，***在微波炉的生产规模与技术开发能力上属于国内第一。

　　九十年代初***进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。当时国内，生产要紧集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万与、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当时市场规模不大（1993 年仅为 80 万台），但表现出很强的市场增长潜力。

　　国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华 65%的股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股...

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